一、前言

 

學院的基本理念是「先成為人,再成為公民,然後士農工商」,我在這裡要闡述的主題關聯於「成為公民」這部份,關聯於作為公民需要具備的民主精神與民主素養。

 

在學院裡有兩種團體,一種是討論團體,一種是決策團體。這兩種團體的思維型態、運作模式、團體動力等,都是不同的。在一個具體的實際團隊當中,可能只具有其中一種的樣貌,也可能兩種樣貌並存。我要強調的是,民主精神與民主素養不只是透過「決策團體」來達成,它更需要「討論團體」。

 

二、問題的增生與發酵

 

決策團體,顧名思義,其功能是為了有效率地作決策。大家基於事務性的需要,透過商議取得一致的看法,方便接下來的分工與行動。通常,要舉辦一個活動、要確定一個辦法或章程等,都需要以決策團體的型態來進行。

 

因此,決策團體的目標是要尋求一個「答案」。它會從各種問題出發,將問題從發散的層面予以綜合、歸納、統整為越來越集中與濃縮的程度,讓一個合宜的答案可以逐漸明朗並確立下來。

 

例如,針對「下學期的服務學習該如何辦理?」這個課題,決策團體會先羅列各種與服務學習相關的問題:「服務學習的目標有哪些?」、「TA要具有怎樣資格與培訓?」、「可合作的社會單位如何尋找?」、「整體流程如何安排?」等等。從這些問題出發,一一尋求最適切的進行方式,來完成一件服務學習的準備工作。這樣的例子不需要多說明,我們從小到大的班會、工作會議、活動籌備會等,都早已讓我們有了許多豐富的經驗。

 

然而,討論團體所尋求的東西剛好相反,它尋求的是更多的「問題」。它會從一個答案來作為出發點,讓這個答案增生出更多的問題。例如,某個已經被找出的答案是「學院不需要課程」,則討論團體會試圖先澄清它:「學院的目的是甚麼?」、「課程的重要性為何?」、「學習與課程之間的關係是啥?」、「『不需要課程』是指現有課程鬆散與無結構性,還是僵化與限制?」、「『不需要課程』是指不需要知識,還是指知識無法透過課程來獲得?」、「沒有了正式課程之後,潛在課程會不會更加嚴重?」等等。

 

這麼一來,就衍生出了許多的問題。更進一步,每個問題都還可以有更上一層樓的細部擴充。經過這樣的問題增生之後,討論團體會對問題不斷地鑽探下去,最開始作為出發點的那個答案已然早已遠離先前的層次了。

 

簡言之,討論團體會讓問題擴張發酵,而不是集中與縮減問題,它的目的不在於決策,而在於打開思想的廣度與深度。

 

三、發散狀或網絡狀的團體動力

 

決策團體的發言型態與團體動力趨向於收斂的方向。當某個意見被提出後,這個意見會靜止在那邊,意見的流動性不高,只等待主持人來回應或整合。這主要是因為要求有效率的決策,所以意見的擴散程度會被要求要儘量降低,以免節外生枝,而落入無止盡的爭論,延誤作決策的進度。對於事務性的工作而言,這是必要的,也是其優點。

 

但其缺點則是,會造成團體動力變成向心狀態,以主持人作為單一焦點的中心,所有成員的意見朝向他集中,等待他以一套議事規則來處理或解決此意見。向心狀態的團體動力,會使得成員的臉孔都單一方向地朝向主持人,而鮮少轉動頭顱讓臉孔朝向成員彼此。

 

在討論團體中,當一個意見被拋出來之後,即使它原先是針對某個成員或針對主持人而發出的意見,但卻可以透過其他成員的一起努力,同心協力把此意見轉化為一個普遍的命題。

 

例如,當學生問老師說:「你的上課內容過於艱澀,能否多舉實例?」此時,如果老師接手回答此問題,則討論的線路只會聚集在發問者與老師之間,是單線的,而且答案只有是與否兩種,於是,這個意見無法被提升,又變成是固定答案的問題了。如果此時能夠讓同學們接手,就有可能把此意見轉化為更多的普遍性問題:「舉例有助於想像,或是縮減想像?」、「內容艱澀是因為舉例不足,還是因為中間的推論太過跳躍?或概念密度太高?」、「老師舉例效果較佳,還是同學舉例來讓老師修正,效果較佳?」、「例子必須是真實的?或者可以是想像的嗎?」等等。

 

一旦把「針對性」(針對某人)問題轉化成大家都可以共同思考的「普遍性」問題,團體動力就不再是單線的或向心的狀態,而成為網絡狀或發散狀的型態,討論的線路會交叉瀰漫在整個團體之中。每個人都可以對此意見有所貢獻,每個人的臉孔都會朝向彼此。此意見也可提升為一個「議題」,而不再只是一個「意見」而已。

 

四、個人的四種責任

 

討論團體強調討論的內容(讓問題發酵)和討論的動力(讓言語的線路發散),這兩者是屬於團體的部份,除此之外,也強調每個成員的個人部份:說話、聆聽、思考、自我挑戰。這個特性比較不容易出現在決策團體之中。

 

由於討論團體把問題提升到每個人都需要去思考的普遍層面,並期待問題更加精緻化與深化,因此思考就不會只是少數人的事,而是所有成員的事。每個人都至少需要擔負四種責任。

 

第一,我要有說話的責任,說話代表向團體負責,承認自己是團體的一份子,願意貢獻意見給團體,願意參與投入到團體之中。第二,我不只要說話,更需要擔負聆聽的責任。若沒有聆聽,我始終只是在說著同樣的話,則我並沒有真正地參與團體,我只是表面上坐在團體之中而已。第三,能擔負起聆聽的責任,便能負起思考責任,將自己所說與他人所說的內容,展開各種頭腦運動:和水泥、拆牆、揉麵、抽絲剝繭、雕塑、疊積木、打太極等。第四,做到了前三步,我便可以輕而易舉的反駁自己最初所說的話,進行自我挑戰,透過他人的共同激盪,一再修正自己的「前問題」,一再地和自己吵架。

 

當團體中的每一個人都負起這四種責任時,則不僅個人的變化劇烈,整個團體的思維也會加速跑動,表面上看起來時間會拖得很長(討論很費時),大家也會很疲累(討論很傷神,上次生探TA的讀書會培訓討論了兩小時,大家都哇哇喊累呢),但內在的變化是可觀的。

 

五、結語

 

基於以上三點,我肯定討論團體的優先性,是大於決策團體的。我不否認決策團體在實際工作進行上的必要性,但是,只有決策團體是不夠的。一個團體單單只具有決策的身分,會讓成員覺得自己像是工作的機器,像是不思維的程序。決策團體看起來很理性,但很容易就變成過度理性的冷硬,變成工具理性。我們確實需要決策團體,但也必須讓決策團體有轉化為討論團體的可能性。能夠在兩種身分之間不斷變換的團體,將會更能接納異己,更具有彈性。

 

說到這裡,大家或許會冒出更多的疑問,有待解決,例如:「當某個針對性問題,無法形成普遍性問題時怎麼辦?」、「討論團體是否需要共識?」、「討論團體和決策團體不會同時出現嗎?」、「討論團體的成員,在情緒上會有更多的動盪嗎?」、「要在怎樣的契機下,討論團體才會形成?」、「討論團體的民主精神,如何不同於決策團體?」……

 

如果有這些疑問產生的話,這篇文章的目的就達到了,它不必再繼續寫下去。因為一個隱然的討論態勢與氣氛已經出現,接下來的就只是把這些疑問落實為一場討論了。

 

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