一、前言
學院的基本理念是「先成為人，再成為公民，然後士農工商」，我在這裡要闡述的主題關聯於「成為公民」這部份，關聯於作為公民需要具備的民主精神與民主素養。
在學院裡有兩種團體，一種是討論團體，一種是決策團體。這兩種團體的思維型態、運作模式、團體動力等，都是不同的。在一個具體的實際團隊當中，可能只具有其中一種的樣貌，也可能兩種樣貌並存。我要強調的是，民主精神與民主素養不只是透過「決策團體」來達成，它更需要「討論團體」。
二、問題的增生與發酵
決策團體，顧名思義，其功能是為了有效率地作決策。大家基於事務性的需要，透過商議取得一致的看法，方便接下來的分工與行動。通常，要舉辦一個活動、要確定一個辦法或章程等，都需要以決策團體的型態來進行。
因此，決策團體的目標是要尋求一個「答案」。它會從各種問題出發，將問題從發散的層面予以綜合、歸納、統整為越來越集中與濃縮的程度，讓一個合宜的答案可以逐漸明朗並確立下來。
例如，針對「下學期的服務學習該如何辦理？」這個課題，決策團體會先羅列各種與服務學習相關的問題：「服務學習的目標有哪些？」、「TA要具有怎樣資格與培訓？」、「可合作的社會單位如何尋找？」、「整體流程如何安排？」等等。從這些問題出發，一一尋求最適切的進行方式，來完成一件服務學習的準備工作。這樣的例子不需要多說明，我們從小到大的班會、工作會議、活動籌備會等，都早已讓我們有了許多豐富的經驗。
然而，討論團體所尋求的東西剛好相反，它尋求的是更多的「問題」。它會從一個答案來作為出發點，讓這個答案增生出更多的問題。例如，某個已經被找出的答案是「學院不需要課程」，則討論團體會試圖先澄清它：「學院的目的是甚麼？」、「課程的重要性為何？」、「學習與課程之間的關係是啥？」、「『不需要課程』是指現有課程鬆散與無結構性，還是僵化與限制？」、「『不需要課程』是指不需要知識，還是指知識無法透過課程來獲得？」、「沒有了正式課程之後，潛在課程會不會更加嚴重？」等等。
這麼一來，就衍生出了許多的問題。更進一步，每個問題都還可以有更上一層樓的細部擴充。經過這樣的問題增生之後，討論團體會對問題不斷地鑽探下去，最開始作為出發點的那個答案已然早已遠離先前的層次了。
簡言之，討論團體會讓問題擴張發酵，而不是集中與縮減問題，它的目的不在於決策，而在於打開思想的廣度與深度。
三、發散狀或網絡狀的團體動力
決策團體的發言型態與團體動力趨向於收斂的方向。當某個意見被提出後，這個意見會靜止在那邊，意見的流動性不高，只等待主持人來回應或整合。這主要是因為要求有效率的決策，所以意見的擴散程度會被要求要儘量降低，以免節外生枝，而落入無止盡的爭論，延誤作決策的進度。對於事務性的工作而言，這是必要的，也是其優點。
但其缺點則是，會造成團體動力變成向心狀態，以主持人作為單一焦點的中心，所有成員的意見朝向他集中，等待他以一套議事規則來處理或解決此意見。向心狀態的團體動力，會使得成員的臉孔都單一方向地朝向主持人，而鮮少轉動頭顱讓臉孔朝向成員彼此。
在討論團體中，當一個意見被拋出來之後，即使它原先是針對某個成員或針對主持人而發出的意見，但卻可以透過其他成員的一起努力，同心協力把此意見轉化為一個普遍的命題。
例如，當學生問老師說：「你的上課內容過於艱澀，能否多舉實例？」此時，如果老師接手回答此問題，則討論的線路只會聚集在發問者與老師之間，是單線的，而且答案只有是與否兩種，於是，這個意見無法被提升，又變成是固定答案的問題了。如果此時能夠讓同學們接手，就有可能把此意見轉化為更多的普遍性問題：「舉例有助於想像，或是縮減想像？」、「內容艱澀是因為舉例不足，還是因為中間的推論太過跳躍？或概念密度太高？」、「老師舉例效果較佳，還是同學舉例來讓老師修正，效果較佳？」、「例子必須是真實的？或者可以是想像的嗎？」…等等。
一旦把「針對性」（針對某人）問題轉化成大家都可以共同思考的「普遍性」問題，團體動力就不再是單線的或向心的狀態，而成為網絡狀或發散狀的型態，討論的線路會交叉瀰漫在整個團體之中。每個人都可以對此意見有所貢獻，每個人的臉孔都會朝向彼此。此意見也可提升為一個「議題」，而不再只是一個「意見」而已。
四、個人的四種責任
討論團體強調討論的內容（讓問題發酵）和討論的動力（讓言語的線路發散），這兩者是屬於團體的部份，除此之外，也強調每個成員的個人部份：說話、聆聽、思考、自我挑戰。這個特性比較不容易出現在決策團體之中。
由於討論團體把問題提升到每個人都需要去思考的普遍層面，並期待問題更加精緻化與深化，因此思考就不會只是少數人的事，而是所有成員的事。每個人都至少需要擔負四種責任。
第一，我要有說話的責任，說話代表向團體負責，承認自己是團體的一份子，願意貢獻意見給團體，願意參與投入到團體之中。第二，我不只要說話，更需要擔負聆聽的責任。若沒有聆聽，我始終只是在說著同樣的話，則我並沒有真正地參與團體，我只是表面上坐在團體之中而已。第三，能擔負起聆聽的責任，便能負起思考責任，將自己所說與他人所說的內容，展開各種頭腦運動：和水泥、拆牆、揉麵、抽絲剝繭、雕塑、疊積木、打太極等。第四，做到了前三步，我便可以輕而易舉的反駁自己最初所說的話，進行自我挑戰，透過他人的共同激盪，一再修正自己的「前問題」，一再地和自己吵架。
當團體中的每一個人都負起這四種責任時，則不僅個人的變化劇烈，整個團體的思維也會加速跑動，表面上看起來時間會拖得很長（討論很費時），大家也會很疲累（討論很傷神，上次生探TA的讀書會培訓討論了兩小時，大家都哇哇喊累呢），但內在的變化是可觀的。
五、結語
基於以上三點，我肯定討論團體的優先性，是大於決策團體的。我不否認決策團體在實際工作進行上的必要性，但是，只有決策團體是不夠的。一個團體單單只具有決策的身分，會讓成員覺得自己像是工作的機器，像是不思維的程序。決策團體看起來很理性，但很容易就變成過度理性的冷硬，變成工具理性。我們確實需要決策團體，但也必須讓決策團體有轉化為討論團體的可能性。能夠在兩種身分之間不斷變換的團體，將會更能接納異己，更具有彈性。
說到這裡，大家或許會冒出更多的疑問，有待解決，例如：「當某個針對性問題，無法形成普遍性問題時怎麼辦？」、「討論團體是否需要共識？」、「討論團體和決策團體不會同時出現嗎？」、「討論團體的成員，在情緒上會有更多的動盪嗎？」、「要在怎樣的契機下，討論團體才會形成？」、「討論團體的民主精神，如何不同於決策團體？」……
如果有這些疑問產生的話，這篇文章的目的就達到了，它不必再繼續寫下去。因為一個隱然的討論態勢與氣氛已經出現，接下來的就只是把這些疑問落實為一場討論了。
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